| Een uitspraak die bij vele managers die mijn trainingen volgden hout sneed. We hebben allemaal de behoefte om vanuit een groot verantwoordelijkheidsbesef problemen op te lossen en liefst nog te voorkomen. Maar de vraag die ik vaak stel in de praktijk van mijn coaching en training is; bereik je daarmee wat je bereiken wilt? Oplossingen vanuit de ongepaste zorg, veroorzaken op lange termijn namelijk “waste” in uw organisatie. Verantwoordelijkheid in leiding geven kan soms ook betekenen dat je de verantwoordelijkheid neemt om een probleem niet op te lossen. Daarmee zet je de andere aan tot actie, een belangrijk thema in het contexuele management. Daar waar mensen geactiveerd worden, raken ze ook meer gemotiveerd. Een probleem oplossen is vaak makkelijker dan de ander aan te zetten om tot een oplossing van het probleem te komen. Dit vraagt vaak om nieuwe vaardigheden en een andere benadering. De vrucht van deze optie is wel, dat mensen die zelf het gevoel krijgen dat zij het probleem hebben opgelost, zichzelf valideren. Zij zijn van betekenis (waarde) en daardoor meer gemotiveerd om zelfredzaam te zijn. Zelfvalidatie leidt tot motivatie en heeft een direct effect op het ziekteverzuim (waste) binnen uw organisatie. Een kostenpost die voor veel organisatie tot angstaanjagende hoogte leidt. Mensen die het gevoel hebben een waardevolle bijdrage te kunnen leveren in samenwerking zullen bovendien loyaler zijn en beleven meer arbeidsvreugde. Een eenvoudig principe dus om meer lean te worden in de samenwerking. Toch zult u zich misschien al manager afvragen, waarom doe ik dan wat ik niet wil doen? Het antwoord op deze vraag is niet eenvoudig omdat er vele verschillende oorzaken kunnen zijn, die aanzetten tot ongepaste zorg. Toch is een deelantwoord op deze vraag, ongetwijfeld voor veel managers herkenbaar. Waar heb je in je leven de grens geleerd van je persoonlijke verantwoordelijkheid? Veel mensen groeide op met het onbewuste thema “ zorg dat de ander gelukkig is”. Als die ander (lees ouder, broertje, zusje) niet gelukkig is, ontstaat er bij hen een schuldgevoel. Dit schuldgevoel motiveert mensen om ongepast te gaan zorgen. Ik moet tenslotte zorgen voor het geluk van die ander en voel me daar ook verantwoordelijk voor. Dat is in mijn persoonlijke programmering meegegeven. Je hebt dus al vroeg in je leven geleerd dat jij het probleem van de ander op moet lossen. Wat zou het anders zijn geweest als je ouders hadden gezegd, joh, ga lekker spelen, ieder mens heef recht op zijn eigen probleem! Wij lossen het zelf wel even op. Je persoonlijke programmering kan er dus voor zorgen, dat je onbewust gaat doen, wat je rationeel zou kunnen bedenken, dat je dat nu juist niet zou moeten doen. Onbewuste loyaliteitsbanden zetten in een dergelijke situatie jou als manager aan tot ongepaste zorg. Een eenvoudige sleutel die ik mensen in de praktijk vaak mee geef is de volgende. Stap 1: Geef erkenning voor het probleem en hoe lastig dit probleem is voor de betreffende medewerker of manager. Stap twee, een eenvoudige interventie vraag die bestaat uit twee simpele woordjes; “en nu?” Daarmee heb je genoeg gegeven. Laat de persoon die verantwoordelijk is voor deze situatie zelf even worstelen met de vraag. Mocht de persoon er zelf niet uitkomen, dan zou het in tweede instantie gepast zijn, dat hij of zij zelf naar je toe komt met de vraag om te helpen bij de oplossing. Komt hij of zij niet bij je, binnen een redelijke termijn waarop je zou kunnen verwachten dat het probleem opgelost is, dan kun je altijd de vraag stellen, hoe is het afgelopen? Daarmee geef je de persoon credit voor zijn eigen terrein, ben je betrokken en activeer je de persoon om in ieder geval naar oplossingen te zoeken. Komt hij of zij er niet uit, dan zou de vraag gepast kunnen zijn, wie zou je kunnen inschakelen om je te helpen om dit probleem op te lossen. Daarmee blijf je als leidinggevende op je eigen grond staan en dwing je de ander verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar eigen grond. |
|
