tekst hansgroeneboer.nl nieuws 17

De kracht van samenwerking met millennium collega’s:

Veranderingsprocessen in organisaties blijven een uitdaging in het management. We leven in een tijd waarin veranderingen binnen organisaties elkaar in een rap tempo opvolgen. Een belangrijke reden om te focussen op veranderingsmanagement. Bovendien, alles wat leeft verandert, dus niet veranderen is geen optie. We hebben te maken met veel facetten die het veranderingsproces beïnvloeden. Er zijn feiten die om verandering vragen (economisch, strategisch omdat onze omgeving veranderd) we hebben te maken met het psychologisch vermogen van mensen om met verandering om te kunnen gaan (veranderingsvermogen) en we hebben te maken met aangeleerde posities en systemen die opgeroepen worden door gedrag (gedrag roept immers gedrag op). Daarnaast hebben we niet in de laatste plaats ook nog te maken met loyaliteiten en de balans van geven en ontvangen, invloeden die in belangrijke mate de motivatie tot verandering zullen beïnvloeden.

Mensen zijn gemaakt om transgenerationeel te leven en te denken. We komen uit generaties, waardoor we beïnvloed zijn en deels ook gevormd. Ook de tijd waarin we leven beïnvloed en vormt. Wij zijn als generaties verantwoordelijk om hierover na te denken. Ik bedoel daarmee niet dat wij de enige zijn die deze verantwoordelijkheid onder ogen moeten zien. Ik zou willen stellen dat het van grote waarde kan zijn als elk volwassen mens zich bewust is van deze thema’s. Een bewustzijn dat we, in mijn ogen, in de praktijk zijn kwijtgeraakt. Generaties lijken op zichzelf te staan, waardoor ze niet meer tot samenwerking met elkaar komen. Groepen dreigen binnen de samenleving geïsoleerd te raken en afgeschreven te worden en andere groepen lijken daardoor het wiel opnieuw te moeten uitvinden. Een sleutel in het verander-management is in mijn ogen het gaan benutten van de kracht en de kansen in samenwerking van generaties. Dit artikel is een pleidooi voor die samenwerking van generaties. De invloed van dit thema is een essentiële uitdaging in het verander-management. Hoe laten we generaties effectief samenwerken en maken we gebruik van de krachten die elke generatie in zich heeft? Hoe zouden we deze krachten effectief kunnen inzetten en hoe zouden deze invloeden ook een negatieve invloed kunnen hebben op onze veranderingsprocessen? Ik wil globaal een drietal generaties beschrijven, ieder met hun specifieke eigenschappen. Ik realiseer mij dat ieder mens uniek is en dat generaties moeilijk te definiëren zijn. De invloed die we globaal kunnen onderscheiden in de generaties lijkt echter voor veel mensen herkenbaar. Inzicht in de verschillen in deze generaties kunnen helpen om effectiever samen te werken.

Generatie “baby Boomers” (1945-1955)
Deze generatie die na de oorlog massaal werd geboren droeg een belangrijk legaat met zich mee. De oorlog is voorbij, wij willen geen oorlog meer. Er moet gewerkt worden aan de herbouw van onze economie, steden die plat gebombardeerd waren moeten herbouwd worden, er moet zorg gedragen worden voor de voortplanting. Conflicten zijn daarom uit den boze, we gaan voor harmonie en eensgezindheid. Niet dat dit in de praktijk altijd lukte! Conflicten die niet mogen bestaan gaan ondergronds een eigen leven leiden en leiden in de toekomst tot nog grotere en vaak niet meer op te lossen conflicten. Verder moeten we vooral logisch denken, rationeel zijn en geen aandacht besteden aan emoties en gevoelens, want dan krijg je alleen maar last van de onverwerkte rouw over de verliezen die geleden zijn. Gedreven door de principiële levensfilosofie van hun vorige generatie ging deze generatie hard aan het werk. Dat bracht ook een belangrijke paradigma wijziging mee, iets wat we vaak zien in de geschiedenis na een crisistijd. Het pragmatische paradigma kreeg meer ruimte. Status kun je bereiken door snel en effectief te zijn. Posities doen ertoe en geven je een status. Wij moeten de wereld besturen en hoe hoger je opleiding en je status, hoe groter je macht. Het gaat er niet om wat je voelt, laat vooral je kwetsbaarheid niet zien, wat dat kan je status negatief beïnvloeden.

Generatie X (1955-1975)
Status en goede arbeidsvoorwaarden waren een belangrijk legaat voor deze generatie. In 1954 komt Nederland in een economische bloeitijd terecht. Een eigen huis, een auto en misschien wel een tweede auto voor de deur. Maar ook gedreven door het verlangen om het anders te gaan doen dan de vorige generatie, ontstaat er in de zestiger en zeventiger jaren ruimte voor een seksuele revolutie en een emancipatiebeweging die grote invloed zouden hebben op de veranderingen in deze generatie en op de veranderingen in organisaties. Een generatie die gewend is om te discussiëren, kritiek te ontvangen en kritiek te geven. Feedback is hen met de paplepel ingegoten. Meer invloed van vrouwen in het openbare bestuur en in organisaties! Het is een generatie die naast hun kinderen gaat staan en ruimte creëert voor persoonlijke ontwikkeling en groei. Welzijn en welbevinden worden als belangrijke legaten toegevoegd, we gaan het anders doen dan onze ouders. Ze coachen, geven vrijheid en ruimte voor emoties en zijn er als het mis gaat voor hen. Opvallend is dat juist deze generatie, die thuis een positieve invloed hebben, op het werk vaak autoritaire en dominante leiders zijn geworden. Een typisch voorbeeld van invloed vanuit de dimensie van de interactie. Gedrag roept gedrag op in samenwerking. Het dominante gedrag van de generatie daarvoor (babyboomers) heeft hun stijl van leiderschap nog altijd beïnvloed. Lange vergaderingen, top down benadering, regels en procedures, zijn belangrijke items. Vergaderen om het vergaderen, iedereen moet zijn zegje kunnen zeggen en wil erkenning voor hun standpunt. ‘Door polderen’ tot er consensus wordt bereikt. In mijn trainingspraktijk zie ik vaak de negatieve gevolgen van dit soort vergaderingen. Een oudere generatie die dit gewend is en een jongere generatie die afhaakt, zij gaan zitten mailen of appen met hun mobiele telefoon en haken wat betreft hun aandacht af. Lichamelijk aanwezig, maar verder afwezig in de vergadering. Vluchtmogelijkheden dankzij de technologische ontwikkelingen.

Millennium generatie (1980/2000):
Deze groep geboren na 1980, is opgevoed door de naoorlogse generaties (1945/1965).
Deze nieuwe generatie haat autoritair gezag en gaan voor inspiratie en motivatie.
Snelheid, effectieve communicatie, bereikbaarheid zijn belangrijke thema’s. Persoonlijke groei en ontwikkeling zijn voor deze generatie een belangrijk legaat. Commando’s geven is niet hun manier van communiceren. Ze zijn opgegroeid in een generatie en waarin vrijheid en zelfontplooiing belangrijke thema’s zijn. De vrijheid om te mogen zijn wie je bent, ruimte om jezelf te kunnen ontwikkelen en vrijheid in doen en laten (werktijden en werkplek). Ze hechten grote waarde aan verantwoordelijkheid en geven voorkeur aan een gelijkwaardige samenwerking met anderen (ownership). Werk moet zinvol zijn en ze willen iets wezenlijks doen, iets wat een nieuwe generatie verder kan helpen. Deze groep is opgevoed met waarde en normen, maar ook met de mogelijkheden van zelfontplooiing en autonomie.

Door sommige gedragswetenschappers worden zij als een negatieve generatie bestempeld. Ze zouden zelfingenomen zijn, egocentrisch, ongeduldig en lui. Na een kleine tegenslag hebben ze de neiging om het bijltje erbij neer te gooien. Ouders zouden hen te democratisch hebben opgevoed en hen voortdurend bevestiging en erkenning hebben gegeven hoe goed en hoe speciaal ze niet zijn. (Simon Sinek, dec 2016).

Bontekoning (1950) promoveerde in 2006 op het thema Generaties in organisaties. Hij onderzocht in zestig bedrijven hoe generaties zich in de samenwerking tot elkaar verhouden. Hij spreekt de conclusies van Sinek tegen en daar zou ik mij bij willen aansluiten. Deze generatie is juist zeer gemotiveerd, ze werken keihard en zijn bereid zichzelf voor een tijdelijk contract uit de naad te werken. Ze blijven vaak optimistisch en zijn erg ambitieus. Ze willen alles: een leuk gezin, een goede baan, een leuke collega zijn, veel reizen en overal bij betrokken zijn. Enthousiasme wat in mijn ogen ook absoluut hier en daar afgeremd moet worden. Niet voor niets is het aantal burn-out gevallen juist binnen deze generatie groot. Alles moet nu en per direct. Dat is prettig als je op een offerte zit te wachten of een antwoord op een vraag. Maar als levenshouding is het niet effectief en ook voor de marge van de organisatie is het niet wenselijk.

De kracht van samenwerking ‘millennial way’:
Veel organisaties werken nog niet volgens de zogenaamde millennial way. Toch lijkt het erop dat dit de weg moet zijn om effectief te kunnen samenwerken. Vaak loopt de nieuwe generatie keihard tegen een muur van onbegrip en bedrijfspolitieke antwoorden waar ze niets mee kunnen en die zwaar demotiveren. Anderzijds lijkt het erop dat door het gevoel miskent te worden, de nieuwe generatie zich ook afsluit voor de oudere. De onmacht van deze oudere generatie lijkt hen te stimuleren in transactioneel leiderschap. In de praktijk leren we dat 1 op de 3 medewerkers al tot de millennial generatie behoord. Maar we zijn ook aan het vergrijzen. Dat wil dus zeggen dat we binnen nu en 10 jaar te maken krijgen met een mega grote verandering. Hierop moeten we nu voorsorteren. Daarbij zal transformationeel leiderschap een belangrijke voorwaarde worden. Wanneer binnenkort ook jongeren die na 2000 geboren zijn aan het werk zullen gaan, is de verandering niet meer tegen te houden. Zij zullen het voor het zeggen krijgen en ik vraag mij af of de generaties die hen voorging dan voldoende loyaliteit heeft opgebouwd om samen te blijven werken. Vijftigers en zestigers zijn van grote waarde, als zij hun plaats in kunnen nemen en coachen en bemoedigers kunnen worden van de generaties die na hen komt. Zij kunnen wanneer de nieuwe generatie daarvoor ontvankelijk is levenservaring en wijsheid inzetten. Daar moeten we nu de veertigers en de vijftigers in meenemen en voorbereiden. Belangrijke thema’s waarop we dan moeten focussen zijn:

• Bereidheid om samen te werken en van elkaar te leren
• Bereidheid om zich in elkaar te verdiepen
• Bereidheid tot het voeren van dialoog (door elkaar beïnvloed willen worden)
• Ruimte creëren voor een nieuwe generatie
• Multidisciplinaire zelfsturende teams

Samen bouwen wij aan een effectieve transgenerationele samenwerking en samenleving!
Zo dragen we verantwoorde zorg voor de nieuwe generaties!

Hans Groeneboer


HP De Tijd juni 2017
Simon Sinek, dec 2016
Bontekoning (1950) promoveerde in 2006 op het thema Generaties in organisaties
Artikel: Hans Groeneboer 2017 Transformationeel leiderschap